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Vol 4 逃离算法驯化、管理层在管理什么

Vol 4 逃离算法驯化、管理层在管理什么

😊 这些产品有新的动态:

🍎Apple:这周,伴随着新款Magic keyboard的发售,苹果Web官网迎来了全新的视觉更新。

在导航栏中,增加了新的「商店」tab,商店tab整体布局也非常接近iOS和iPad版本的Apple Store app,完整体验可以登录官网或看这个介绍

同时,苹果近日在iOS15中增加了一系列举措,来保护儿童的信息安全,可惜这项功能目前只在美国提供。内容较多,推荐这里阅读。当然,因为可能涉及到的隐私问题,这个措施也受到了来自包括WhatsApp在内的多方反对,称不会适配该功能,原因是苹果会扫描用户iCloud的照片。而苹果回应称自己是使用密码学把图片与美国国家失踪与受虐儿童中心提供的已知数据库进行比对,并不会知道图片的内容是什么。

🐦Twitter:twitter的iOS版本,从本周开始,正式支持了Sign in with Apple,不过该功能目前仅针对新注册用户,暂不支持绑定旧用户。

这里讲讲Sign in with Apple这个选项,自2019年WWDC推出这个功能以来,苹果要求凡是支持第三方登录App,都必须接入Sign in with Apple。这个功能的初衷是为了尊重用户隐私,登录时可以创建一个私密邮件地址,背后真实的邮件地址,仅苹果和用户知道。同时,用户如果想实用这个功能,Apple ID必须打开双重验证,一定程度上提高了安全性,从安全性看是这两点。

另一方面,因为软件账号和Apple ID绑定,所以你在苹果系列的产品中切换,几乎是「畅通无阻」的。但另一方面,无形之中增加了用户的迁移成本,迁移到其他平台的成本,也因为如此,苹果也遭受到了来自司法部的反垄断调查。

📷Instagram Reels:Reels是Facebook在短视频领域推出的应用,内容和instagram打通,目的是用来对抗TikTok对FB和Ins日活的侵蚀,在上周,其终于支持了用户上传60秒的短视频,意图非常明显。

其实早在7月初,ins现在的负责人Adam Mosseri就已经和所有人分享过ins下阶段的工作重点:创作者服务、视频、购物、信息沟通。60秒视频仅仅是第一步。对这部分感兴趣的可以看这里,来及Ben Thompson的解读。

📹Youtube:youtube会员推出lite版本,仅保留无广告权益,售价6.99美元/月。目前仅在欧洲部分地区内测。

🎵抖音:抖音上线逝者纪念账号功能,对已经逝世的作者将在个人主页设置缅怀标志,其实该功能不是什么稀奇之事,在2007年facebook就有相应措施,而国内是近几年随着实名制的推进。逐步对数字遗产逐步完善起来。

值得关注的是,预计在下个月正式发布正式版的iOS 15中,用户也可以将自己的iCloud数据作为遗产,授权给遗产联系人。不过,遗产联系人除了要提前设置,而且只能进行有限访问,仅允许访问照片、信息、备忘录、联系人、日历日常、已购买的APP和设备备份等,但是不可访问iCloud钥匙串或任何受许可证保护的媒体。

📩WhatsApp:WhatsApp在这周的新版本中,正式推出了针对图片和视频的阅后即焚功能「View Once」,和Snapchat的体验非常相似。

🧭Google Map:谷歌地图iOS版本的夜间模式将在未来数周内推出(安卓版早已推出)。夜间模式的喜好见仁见智,对地图这类需要通过辨识颜色来获取路况信息的App,夜间模式对用户而言,无疑是一个新的学习过程。


值得一读的小文章

🔗理解能力的退化

信息随取可得的年代,快速阅读、广泛阅读并不能代表快速学习。如果你经常陷入一种充分汲取信息但仍然觉得空虚的循环中,不妨看看这篇文章,或许能有些共鸣。

🔗这个产品却想用抖音的方式让你上瘾

有时挺庆幸自己还不是抖音用户,抖音带来的即时快乐实在让人太快乐了,但快乐的背后往往是算法对用户的不断蚕食。算法通过建立一个个坚固的信息茧房,来确保自己能力的最大化,这是业务想要的,但这真的是用户想要的吗?
与抖音类似的,Inshort,是一款新闻阅读软件,主打60字新闻,刷新闻也能有和刷抖音一样的体验,业务看似非常美妙,但是带来的影响确实不一定是好的。
人越无知,看问题越绝对,如果用户长期被算法驯化了,接收到的信息永远是与自己观点相同,兴趣相符,大脑跳跃的空间就会越来越小,进而变得绝对、激化。尽早摆脱这种情况,能让自己保持更清醒的思考头脑。


资深设计经理的五个苦涩教训

上周公司大会,CEO回答了许多同事的提问,我在那瞬间意识到我似乎比以前能理解更多他的回答。关于管理和如何理解公司决策不会有人一开始就会教你,初入职场的时候,我认知里,上级就是一个发号施令的人,公司只是个给我发薪水的主体。
我也从来不想去了解关于管理的任何事情,毕竟这个职位离我还远,而且对我没有什么价值,被管理的人为什么要去了解管理的知识呢?觉得随着工龄增长,很多问题浮现。我会发现如果自己过于沉默,事不关己,会让自己在职场晋升中阻力重重。我逐渐改变自己的想法,也许你和我之前一样比较佛系更想钻研技术,这也是没问题的,了解一下你的leader甚至CEO是从怎样的立场去做决策,其实是有利于你如何为自己做决策,毕竟知道处境才能知道出路
这周恰好看见了一篇文章叫《5 Bitter Design Manager’s Lessons I Wish I Had Learned Earlier》,也不限制于设计行业。
这篇文章真正地系统启蒙了我对管理的认知,而且作者确实写的非常真诚。翻译也花了我很久的时间。原文传送门

1.你无法让所有人都满意

我最喜欢的一句名言是:如果你想拥抱全世界,那还是去买个地球仪吧。在我当上管理者之前,我总觉得自己能比他们做出更人性,更激励下属的决定。我经常惊讶于:“他怎么能晋升这个专家却对另外毫无奖励?为什么我们就不能简化这个充满官僚主义的过程?我们怎么能招聘这样一个人?”

实际上是,真相充满了我所不知道的冲突矛盾。

  • 值得肯定的人 ≠ 明确提出需要肯定的人
  • 高薪酬的专家 ≠ 技能顶尖的专家
  • 大吵着自己问题的人 ≠ 需要紧急帮助的人
  • 讨人喜欢的队员 ≠ 最适合做某个任务的人
  • 需要花钱的东西 ≠ 不值得的经费付出
  • 适合设计师的流程 ≠ 全公司都适合的流程

这个世界并不完美,一个管理者的挑战是如何在有限资源里做最多的正确事情(a manager’s challenge is to do maximally right things within current limitations),时刻准备去牺牲一些东西在你无法满足所有人的时候。

来看一个介于公正和商业的选择:
A在等待一个他值得的涨薪半年了,他领导了一个当地UX社区,为我们客户品牌做出了贡献。B是我们目前一个当红产品不可或缺的人,她拿到了竞争对手的offer然后提出了涨薪需求,不涨的话就会离职。你的预算只够给一个人,你会怎么办?

再看一个例子,招人

你在一家UX机构带领一个队伍。A拿到了她当前职级的最高工资,A并不想再往上晋升了也不想再付出额外努力。因此我们能提升她给客户的时薪然后在下次涨薪时留一些余地。当然你也可以让A离开,但是最近招人很困难,上一个空缺职位花了两个月才填补,你会怎么办?

无论你在上述场景做怎样选择,总会有人因此沮丧。我想表达的是,管理过程中经常面临没有最好决策的情况,你只能折中地做选择,承担最低的风险。

2.不开心的下属通常会说:我没事

一个管理者最基础的责任是让团队良好运行,也就是为什么你要经常和下属沟通和尽早发现问题的原因。听起来很简单?但就像做用户研究一样,你要重视面对面沟通的价值。

与下属建立信任:信任是坦诚沟通的基础。但这并不是一件简单的事情,特别是如果你取代了一个之前深受同事喜欢的人的职位时,建立信任更难了。这里不展开说如何建立信任,你需要知道的是他们越信任你,就会和你分享更多的信息,而这些信息会帮助你在早期就解决这些人的顾虑。当你解决了人们关心的问题时,他们会回报你更多的信任。这是一个良性的循环。

  • 被动的管理者:“人们不抱怨 = 我是一个好的管理者”,他们就像灭火一样,发现问题的火苗然后扑灭,避免士气降为0
  • 主动的管理者:“人们满意 = 我是一个好的管理者”,他们想提升士气在0以上,往往接受更多关心指导的员工能更好地应对挑战,会更少的抱怨。

在我看来,两种方法都奏效,但后者会更好的原因在于:没有坏事发生 ≠ 有好事发生。那些说:“我没事”的员工通常会成为未来的定时炸弹。我在没有什么明确抱怨的前提下还会再次找这种员工沟通:

  • 很少在团队闲聊群里冒泡
  • 经常缺席团建活动
  • 没有发展目标和职业规划
  • 对自己的项目一言不发
  • 不接受公司提供的昂贵培训,因为这些培训要求通过者至少在公司待一年。

3.你不再是他们的伙伴了

想象一下有一天,有个人在你的居住区安装了一些长椅。你会想他是多么的能干和慷慨啊。但后来这个家伙被选举成为了市政府的人,从那开始,市民们开始猜测他做的每一个慷慨决策:“这些长椅会释放僵尸射线吗”“他通过这个洗了多少钱?”“他想从我们这里获得什么?”

不幸的是,成为管理者和上述情况是差不多的。这个名头虽然赋予了你权利,但毫无疑问会拉开你与同事们的距离。但公司任命一个管理者并不是为了毁灭他,让公司再多一个抱怨的人,而是为了赋予一个专业的人商业使命。

尽管成为管理者会让你与曾经的同级(现在的下属)不再亲密如初,甚至你有时候也会控制不住地看谁取代了曾经的你的位置。但这样的错误之处在于你仍然视你自己为原来团队里的人,事实上你是成为团队和公司(或产品的大目标)之间的桥梁。在我犹犹豫豫地迈出管理的第一步时,我意识到,当一个管理爱着他的队员们且像一个反抗者一样站在公司对立面时是一个巨大的灾难。

4.团队明星是天赐幸运也是麻烦

当我遇到我的第一支团队时,我非常开心地看见团队中有许多高潜力的人(high-potential employees)。任何关于管理的书中会提到他们的珍贵不亚于超级英雄:

  • 几乎不需要监督
  • 值得信任的伙伴
  • 高压力下也能做好工作
  • 学东西很快
  • 快速适应新职责

你可能会因此松口气,这些人几乎不太会占用你的管理精力了,这是所有新人管理者会犯的错误。这类人往往有着很强的自驱力和自我管理能力,他们在工作上经常会过载而不自知。同时,作为新人管理者的你因为信任他们,会不知不觉分配过多的任务给他们。那么这些团队明星将会成为团队里首先爆炸的人。

当你失去了一个超级明星时,团队会受到重创,因为当其他队员看见如此高效能干的员工离职时,也会失去动力打退堂鼓,这就是“香肠效应”。

我从中学到的教训是,不仅要关注团队里成长不足的人,同时也要重视那些高能力员工。
这里有一则寓言:一个家庭每周都会买一篮水果,父亲总习惯从那些将要坏掉的苹果开始吃,在它们将要坏掉之前。然后从此以后,他再也没能吃上一个新鲜可口的苹果。

5.人们不会为政治斗争而感谢你

我从没见过任何一个没有政治斗争的公司。小的工作室经常被偏爱和流言蜚语困扰;中型的被那些带着资金入场的人拆解分离;大公司里的不同部门为了预算头破血流。所以不管你是否愿意,作为管理者你总会面对这些事情。

一开始我总是默许一些可容忍的政治斗争,没有意识到它们的伤害性。实话说,团队里没有人能和你分担这些破事的压力(最好的情况下也许你会有一两个可以信任的人倾诉)。举个例子,如果你开始和隔壁办公室的斗争,因为隔壁的老大老是和CEO说你们团队的坏话。你知道接下来会发生什么吗?你队伍里的人会找到你天真地说:“我们不能和平共处吗?我们受够了斗争”。我一开始以为团队完全信息透明化会有所帮助,其实也没有,普通的员工只能消化一点点真相。

在我想公开讨论以下信息时我会思考再三:

  • 内部的对手,假装是团队的朋友但其实只想借着团队的手实现他们的职业道路。
  • 阴谋论:谁恨着谁,高层中XXX的政治立场
  • 员工的时薪,营业额
  • 为什么一些员工得到他们想要的真实原因

工资就是一个典型的例子,永远不会让知道的人感到快乐。在我成为管理层不可避免地知道大家的薪资时,我对他们的印象就很难恢复如初了,难免会把你对他们的喜欢与他们的收入挂钩。天啊!

出于好奇,大家总想知道更多,但相信我,你越少地知道香肠和法律是如何做成的,你晚上会睡的更好。

这些是每个员工都有权力了解的:

  • 公司的战略
  • 公司目前的情况(盈利还是在度过困难时期)
  • 公司的和团队的讯息(成就和失败)

结论

管理是一个全新的世界,而且深受公司文化的影响。我一开始被这个新世界吸引,然后深深失望,现在我又重拾了对它的兴趣。最后总结一下我的实战经验:

1.管理经常需要在“差”和“灾难”之间做选择,许多看似不公平的决定是因为你缺少某些信息
2.团队精神像个温度计,你最好让它高一点避免坏事发生时它骤降到0
3.管理者不是队员的伙伴,他们同时承担着队员和上层的期望
4.团队明星从不让你失望,这不意味着你不需要关注他们。给团队带来巨大价值的人也会带来巨大的伤害。
5.办公室斗争很糟糕但无法避免,但没有人会感谢你让他们卷入其中,尽管有时候你是为了团队的好。

想知道我如何得到以上教训的?我犯了错误,许多许多。